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Methoden und Werkzeuge für die Entwicklung von Produkten und Prozessen - Teil 1: Einleitung und Überblick

23. Mai 2018, Dipl.-Ing. Roman Wenig
Prozessuales Schema
Die Optimierung von Prozessen steht seit jeher im Fokus der industriellen Fertigung. Gemein­sam mit den Experten der Qualitätssicherung und des Controllings kämpfen Ingenieure darum, die Prozesse qualitätsfähiger, schneller und kostengünstiger zu gestalten. Bekannte Meilen­steine dieser Bemühungen heißen z. B. Total Quality Management, Lean Management, Theory of Constrains, Six Sigma oder Business Excellence. Jede dieser Strategien folgt einem prozessualen Ansatz. Roadmaps wurden entwickelt, die die Methoden und Werkzeuge entlang einer Zeitachse so anordnen, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal auf die Lösung der jeweiligen Aufgabenstellung ausgerichtet sind. Selbstredend ist dafür auch ein gut funktionierendes Projektmanagement erforderlich.
 
Beispielhaft sieht ein solches prozessuales Schema wie oben gezeigt aus, wobei die "Tätigkeiten" die eigentliche Leistungserbringung beschreiben. Die Tätigkeiten umfassen natürlich auch die Planung, Qualifikation und Verbesserung der Mess- und Herstellprozesse.

Die Optimierung der Produktionsprozesse befindet sich infolge steigender Anforderungen und wegen der Anwendung ausgeklügelter unterstützender Methoden und Werkzeuge auf einem hohen Niveau.
 
Allerdings sollte hinterfragt werden: Warum müssen so viele Prozesse nach ihrer Entwicklung noch so aufwendig optimiert werden? Warum gelingt es nicht, die Prozesse von vornherein so zu gestalten, dass sie den Forderungen genügen?
 
Dafür gibt es mehrere Gründe:
  1. Das Controlling greift üblicherweise erst, wenn die Produkte physisch entstanden sind: Erst dann werden (physisch vorhandene) Ausschussteile gezählt. Eine Leistung, die von vorgelagerten Prozessen (Entwicklung und Konstruktion) nicht oder nur unzureichend erbracht wurde, kann nur sehr schwierig mit solchen Zahlen beschrieben werden.
  2. Entwickler und Konstrukteure sind Leistungserbringer und Messsystem in einer Person. Die Fähigkeit der erbrachten Leistung (analog einer Prozessfähigkeit) und das Vermögen, diese Leistungsfähigkeit "gut" einschätzen zu können (analog einer Messsystemanalyse), sind immer von den Fähigkeiten der handelnden Personen abhängig. Stabilität und Fähigkeit in einem Maße, wie wir sie von unseren Produktionsprozessen erwarten müssen, gehören nicht zu den Kernkompetenzen von Menschen.
  3. Eine Lenkung der Prozesse der Konstrukteure, die (analog zu Produktionsprozessen) ereignisgesteuert funktioniert, lässt sich nur schwierig realisieren: Ein Fehler kann sich sehr weit durch die Folgeprozesse hindurchziehen. Schlimmstenfalls muss er in der Produktion behoben werden.
  4. Die Kennzahlen, mit denen "Leistung“" der Konstrukteure beschrieben werden könnte, sind meist zeitbezogen definiert: Über ein bestimmtes Intervall wird erst kumuliert, dann gemittelt. Dadurch sind die Feedback-Schleifen sehr groß.
  5. Oft werden Produkte nicht dort entwickelt, wo die spätere Fertigung stattfindet. Diese örtliche Trennung erschwert die Kommunikation zwischen Produktion und Entwicklung ungemein.
 
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